管理者带领团队的方法(管理者如何带好小团队)

每一个管理者都想带好团队，都想把团队带出成绩，成就了团队等于成就了管理者自己，因为只有充分发挥了团队的力量，才能实现团队共赢的目标，所以说“没有优秀的个人，也没有完美的领导，只有完美的团队”。

带好团队需要哪些方法？带好团队需要做哪些事情呢？根据笔者多年的管理咨询、辅导、培训从业经验，今天为大家总结出了领导者带好团队的方法：四步十八招，与各位朋友共勉。

第一步：策划布局与建设

第一招：做好人员定位

带好团队，首先就要根据团队每一位成员的实际情况、团队内部运作的流程，策划团队管理架构图，将团队成员相对合理定好位置，让每个人都清楚自己在整个团队运营过程中所处的位置以及自己工作的上游、下游，不能抱着吃大锅饭的心态带领团队前行，否则必然会导致团队因为某一个人的懒惰行为扩散成整个团队养成懒惰无激情、散漫无纪律、拖延无时间的习惯，一旦出现这样的情况，要想改变就是一件非常非常困难的事情，说白了已经到了团队崩溃的悬崖边。

第二招：做好人员分工

人员定好位，并不表明每个人都知道做什么、怎么做，作为管理者，还要进一步明确细化每个岗位的工作职责和权限，确保每个人每天都知道自己该做什么、不该做什么，确保每个人每天都清楚自己的工作边界在哪里，防止出现有意或无意越界错位，影响整个团队的工作纪律、效率、质量、安全、和谐、凝聚力，最终导致彼此矛盾、相互扯皮的严重内耗现象出现。

第三招：明确工作操作流程

找准位置，明确职责，说明了团队成员清楚自己需要做什么，但具体怎么做，还需要通过建立工作流程的方式告知团队成员的工作步骤或顺序，防止在执行过程错顺序、漏环节，导致过程和结果的不符合性。

第四招：建立工作行为规范

团队成员在执行任务过程中，除了知道做什么、怎么做之外，还要时刻清楚地知道，做事的行为规范，什么样的行为是允许的，什么样的行为是红线，任何人都不能触碰，否则就要为自己无意或有意的触碰而承担相应的责任，所以必须要在带团队的过程中建立适宜的管理制度，规范做事的行为，约束不良的行为与思想，不论是谁，只要是在同一岗位、做同样的事情，都只能表现出同一种行为规范。

第五招：建立工作奖惩制度

一个人不叫团队，多人才能组成团队，正因为是多人，就必然在前行的过程中，有表现积极的、自觉的，有表现不积极的、不自觉的，虽然有些行为是处于无意识的，但若不及时止损，就会由一个变成两个，由两个变成四个，最终全都变样走形。带团队过程中，一定要谨记一个原则：一个人学好不容易，学坏就是瞬间的事情。为了防止偶然的、孤立的不规范行为一步一步蔓延扩大，为了鼓励优秀的、规范的行为逐渐增强其影响力，就必须在团队内部建立奖惩制度，让团队成员真正清楚知道“做好了可以得到什么好处，可以享受到什么利益；做不好需要受到什么惩罚，需要承担什么责任”，奖惩制度的建立也就相当于给了愿意做好的成员一种安全感、一种动力，加重了其内心的砝码重量；给做不好事情的人一种鞭策。

第六招：明确目标

团队成员知道了做什么、怎么做、做事的行为、做事的边界，那么，做多少就符合了领导的要求，就能达到领导的满意呢？若没有这样的规定，没有这样的标准，下属依然会困惑、会猜忌，浪费下属的精力，所以优秀的管理者不但善于建立机制，更善于结合实际情况确立目标。

第七招：建立考核激励机制

一个人充满激情干一个月可以，干两个月也可以，但若要持续充满激情做下去，单靠自己的内驱力是很难实现的，必须要有外界的刺激力与内驱力共同作用，防止其自身的内驱力熄火到熄灭，外界的刺激力就是来自激励机制，否则即使其自身的内驱力没有出现熄火或到熄灭状态，也会被团队中个别不求上进的人冷嘲热讽的话语吹灭或喷灭了。所以，在带团队过程中，要想团队一直保持激情满满的工作状态，一直充满正能量的干劲，就必须给予其愿意持续做好、持续保优的安全感与动力，这种安全感与动力就是考核激励机制。

第二步：过程监督检查与指导

第八招：做好过程监督检查与指导

下属最喜欢做的就是领导关注的事情，就是领导检查的事情，所以，作为管理者，一定要在带团队过程中，学会过程督导，善于过程检查，不要以为过程检查就是干预，不要以为过程检查下属就会反感，适当的过程检查反而正是下属内心所渴望的。

不妨试想下，有哪个下属不希望被领导关注？有哪个下属希望被领导遗忘？

过程监督检查与指导，其实从另外一个角度来讲，就是主动去关注下属，主动去关心下属，下属何乐而不欢迎？

哪怕是领导一个静静的眼神、一个无声的微笑、一个微不足道的拍身动作、甚至是一句简单的批评，都会给下属无限的动力，所以，作为管理者，要学会主动到现场关注下属，不要总是处于被动等待工作结果。

第三步：实施奖惩与激励机制

第九招：定期实施评优评先并予以奖励

奖惩激励让下属获得更多的是物质方面的荣誉，评优评先让下属获得更多的是精神方面的荣誉，物质与精神奖励缺一不可，相辅相成。

因为正常的人都希望自己的优点被别人看到，但又不希望是通过自己的嘴巴说出去，这就是人性的需求，更是人性的弱点。作为管理者，要想带好团队，就必须要懂这点。让优秀的、规范的一直保持优秀，防止被不优秀的、不规范的拉下水。通过对优秀的、规范的行为给以肯定及奖励的做法，鞭策不优秀的、不规范的人及时调整自己行为。否则就会让优秀的、规范的成员内心动摇“我表现这么优秀、这么规范，不但得不到领导的表扬，反而惹得同事的讽刺，我何苦呢？何必让自己被大家孤立呢？”

所以，要想带好团队，必须定期对团队的行为评比，评出优秀的、规范的，并及时给予适当的奖励，让其内心得到优越与平衡，让其去影响那些不优秀、不规范的行为，让其去游说那些不优秀、不规范的行为。

第十招：实施定期考核并激励

考核激励机制的建立给了团队成员内心上的安全感，若再严格规范落实，就更让团队成员内心产生了竞争感和优越感，安全感+优越感，还有谁不愿意做好呢？作为管理者，要想带好团队，一定要谨记真理“有对比才会有伤害，有对比才会有优越感”，规范实施激励就是在团队中变相对比，用激励浇灭冷嘲热讽的负能量火焰，用激励助燃正能量的火焰。

第四步：总结分析与改进完善

十一招：做好总结分析，找出不足或缺失，分析确定原因。

管理的使命是希望所有的成员都能成为优秀者，都能成长起来， 毕竟目标需要团队的力量，而不是一两个英雄者就能实现。

所以，作为管理者，一定要定期总结分析：

找出工作中的不足，分析查找确定原因，

找出影响团队绩效的人，帮其分析查找原因，帮其进步与成长。

十二招：组织成立改善小组

为了彻底改善工作中的不足，为了彻底帮助团队中暂时落后的成员，作为管理者，可以根据实际情况，成立改善小组，明确改善小组的使命与责任，与改善小组一起实施改善工作中的不足或帮助暂时落后的成员。

十三招：商讨确定改善对策

对于工作中的不足或暂时落后的成员，管理者有责任、有义务想办法帮助完善与进步。针对工作中的不足，管理者组织改善小组讨论改善对策，确定适宜的改善对策；对于团队中暂时落后的成员或思想上有波动的成员，组织讨论帮扶政策，精准帮扶，制定对策实施计划。

十四招：严格落实改善对策

根据确定的对策实施计划，督促改善小组严格落实。

十五招：评估改善对策实施效果

定期评估改善对策的实施效果，必要时予以调整对策或实施进度，确保对策落地生效、生根发芽。

十六招：公开奖励改善小组

取得改善效果，务必要给予改善小组奖励与表扬，甚至要公开化，在团队内部促进形成“帮扶文化”的形成。

十七招：将改善对策纳入制度化、标准化

对于取得成效的改善对策，一定要及时纳入到原有的管理制度中或形成新的管理制度，防止对策成为一阵风，流行一时而消失一世，这是带团队过程中非常重要的一步，也是团队发展完善的传承需要。

十八招：督促改善对策形成习惯化

新制度的形成或旧制度的更新，都需要团队有一个适应的过程，在这个过程中，需要管理者耐心、恒心地监督与指导，否则新形成的制度或更新的制度就会打水漂，毕竟老制度已经在团队成员的内心形成了习惯，直至新形成的制度或更新的制度在团队中形成常态化的动作。

编写：企业管理变革推动与辅导者 张骥老师

专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。