2022-04-30 17:26:03 | 人围观 | 评论:
辅导是一个互动的过程，在这个过程中，管理者和员工的目的在于弥补绩效差距、教授技能、传授知识、灌输价值观和理想的工作行为。辅导能够唤醒激励的力量，帮助你的下属在多方面改善绩效，包括弥补绩效差距，克服个人困难，获得新的技能和能力，为承担新责任作好准备，更有效地进行自我管理。
与正规的技能培训相比，好的辅导也可能改善你和下属的工作关系，让你作为管理者更加如臂使指，多数情况下，你的下级都可能从辅导中获益。提供辅导的可以是你，也可以是有专业技能的其他人。
一、观察与收集信息
在进行辅导之前，首先要理解现实状况、员工个人以及工作内容，直接观察是最好的方式。你的宗旨就是要确定优势与劣势，理解员工的工作及行为对同事的影响、对其达到目标的能力的影响。
要想清楚地理解现实状况，你需要根据既定绩效指标定期检查员工的表现，如果你在下属的年度目标中规定了月度指标或季度指标，就可以在工作过程中发现优质绩效和绩效差距。对于员工未能顺利进行的工作，一定要详查原因何在？要找出那些对达到目标构成影响的行为。
如果可能，尽量通过其他渠道了解情况，可与信得过的同事私下探讨有关情况，将他们的观察分析与你自己的信息结合起来。
二、给予并听取反馈
给予反馈并听取反馈是辅导不可或缺的组成部分，这是一个提供与获取信息的过程，应贯穿积极辅导的各个阶段；确定辅导目标，制定行动方案，解决相关问题，评估辅导效果。
有些人分不清表扬和正面反馈，也分不清批评和负面反馈，让我们先来区分它们。表扬只是你看见员工表现不错时拍拍他的肩膀，正面反馈则更进一步，具体说明哪种行为值得肯定。批评和负面反馈也一样，批评是不加解释的斥责，相比之下，负面反馈有更详细的内容，提供了讨论和改进的基础。给予反馈时的注意事项：
1.着眼于改善绩效。员工表现差的地方，你自然应该指出，但同样重要的是，员工表现好的方面也要给予肯定、强调这有助于人们从自己好的表现中学到东西。
2.着眼于将来。重点关注将来有可能改进的问题，下属的过失是一次性事件，不太可能再次发生，你就不必追究了。
3.提供及时反馈。在观察到你想纠正或倡导的行为时，要尽快作出反馈，但一定要收集到所有必要信息后才应作出反馈。
4.着眼于行为，而非性格、态度或人品。只有这样做，对方才不会感觉受到了人身攻击，如果觉得自己受到了攻击，对方不会再有心情去学习。
5.要具体。不要说，“你在会上表现得真不错，”而要给出一些更具体的东西，比如“你做报告时选用的那些图表效果很好。你采用的图表数量恰如其分，并没有使我们淹没在数据里。”
辅导是一种双向活动，所以既要给予反馈，也要听取反馈。没有对方的反馈，就不会有交流。如果没有交流，你就不知道你的意见是否清晰或完整，甚或你的辅导是否有用。所以，要鼓励被辅导人作出反馈：“我讲清楚了吗？”“这是你感觉最困难的地方吗？”“这个有帮助吗？”
在听取反馈时，要全神贯注，将事实和观点分开。如果有人说你的计算是错误的，并指出错误所在，这就是事实。而如果他说，“你的建议不可行，”这是一种观点。
Tips：如何让沉默寡言者作出反馈？
有些人不善言谈，在因为绩效问题接受辅导时就更加沉默寡言了。你几番询问，对方只是无动于衷地点头。怎样才能让沉默的人作出反馈呢？建议：
1.提前想好，如果对方没反应的话你需如何应对，并排练一下。
2.试着放慢语速、延长停顿时间。
3.直言你期待对方的答复－而且愿意去等。
4.提出开放式的问题，启发对方想出一个计划。
三、采用恰当的辅导方法
基本的辅导方法有两种，你要根据现实情况选择最恰当的那种。有时候，你必须采用一种直接的方法。直接辅导就是演示或告诉对方如何做；当你辅导的人缺乏经验或绩效亟须改进时，这种辅导最有用：
1.培养技能：将你的专长传授给有需要的新员工，或为新员工找到具备特定技能的辅导员。
2.提供答案：向新员工解释企业战略。
3.直接指导：说明完成某项任务最快捷的方法，或与员工一起完成某项工作或项目，让他跟你学习，如一起打推销电话。
其他情况则需要间接辅导，这种情况下，辅导员更像一个帮手或向导。
1.协助解决问题：帮助别人自己去发现解决方案。
2.培养自信：信任员工找到解决方案的能力。
3.鼓励他人自学：让员工承担新职责，以从中学习，即使对方可能出错。
4.为他人提供资源：提供信息或联系人，帮助员工自己去解决问题。
四、跟踪
跟踪是有效辅导的必要环节，是为了核查辅导的进度和被辅导者的理解程度，这是辅导过程的最后一步。在跟踪过程中，一方面可以核查被辅导者的学习进度，称赞其取得的进步，另一方面还可以继续进行辅导和提供反馈。如果行动计划需要修正，在跟踪时正可以去做。这里有些你可以采取的措施：
1.为跟踪讨论设定日期。
2.核查某人已取得的进展。
3.继续观察。
4.询问对方做得如何，你可以提供什么帮助。
5.找出行动计划中需要修正的地方。
6.询问在辅导中哪些方面效果好，哪些方面需要改进。
如果你刚开始做管理工作，或在辅导方面是新手，那么你最初的辅导可能不太得心应手，也可能不是完全有效。不要灰心，不要打退堂鼓。而是要记住，熟能生巧。
Tips:先易后难
俗话说：还没学会爬和走，就别学跑。事实上，学任何东西都需要循序渐进。无论你学的是武术、驾驶飞机还是执掌一家大公司，道理都是如此。所以在安排多个辅导任务时，要先易后难、循序渐进。这种方法既可降低失败的风险，又可增强被辅导人解决更大问题的信心。
要想成为一名出色的辅导员，仅是明白了为什么要辅导、怎样进行辅导也还远远不够，而如果能够成为出类拔萃的辅导员，你的管理事业将得到巨大的推动。
像众多人际交往活动一样，如果辅导做得好，往往也是个人品质和交际技巧共同作用的结果，但注意要懂得何时不要进行辅导，有些情况下，最好通过其他方式解决问题；还有，辅导也可授权他人进行，这样可以为你节省大量时间，或许还能改善辅导效果。授权是管理者最重要的工具之一，而辅导工作和其他管理事务一样，有时也可以授权给力能胜任的下属。
1.珍惜自己的时间和精力。
辅导会消耗管理者最宝贵的财富：时间。因此，多数管理者在辅导方面投入不足，而当进行辅导时，因为时间仓促，他们往往亲自出马－以为这是解决问题的最快捷方式，或只是简单粗暴地发号施令，这两种方式都不利于调动员工的积极性。在为辅导工作分配时间时，你一定要审慎，辅导很重要，但还有许多工作也很重要。
2.择机授权。作为管理者懂得许多工作须授权他人去做，才能抽出时间做更重要的工作，有时别人也能胜任辅导工作，甚或比你做得更好，这时你就可以进行授权。但是要提醒你，不要忘记高效授权的规则：被授权者必须对结果负责。接受了这项工作，就要对它的结果负责。否则，结果就很可能令人失望。
3.避免常见错误。因为缺乏训练，所以辅导员会犯一些常见的错误：
1）说得太多。辅导是一种合作行为，员工必须有机会谈论自己存在的问题，辅导员如果总是喋喋不休，就无从了解这些信息。
纠正方法：辅导一开始，就要遏制自己想说话、想指挥的冲动。当你说话时，提一些探寻性的问题，比如“是什么阻碍了你？”或者“你平常怎样完成这样的任务？”
2）不善聆听。聆听能够帮助我们理解，很多人貌似在听，他们保持着眼神的接触，同时双唇紧闭。但他们并没有思考对方所说的话，也不是在考虑对方话语背后的思想情感。事实上，他们是在想接下来自己该怎么说。
纠正方法：在他人发言时，摒除你所有的杂念，集中精力听对方所说的话。
3）发脾气。发脾气会摧毁信任感，使下属心生恐惧或敌意，而在辅导中，正确的情绪应该能够为下属提供支持，让他们更乐意去学习和提高。
纠正方法：开始前先检查一番自己的情绪，如果你情绪不好，或者正为什么事心烦，那就将辅导推迟，改日进行。
4）使员工因无心理准备而产生抵触情绪。鼓励员工积极上进是好事，但是，如果对方缺乏信心，或者还未作好心理准备，你的鼓励就如同竹篮打水。
纠正方法：辅导员不必是心理专家，但有些时候，你要成功还真得用到心理学。如果你真正理解了你的员工，就可以帮助他们作准备，从而完成你安排的事情。
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